Массовые тренинговые проекты по всей территории России
Комплексные методические решения для корпоративного обучения

Экспертное мнение. Горе от ума, или Как НЕ научить тому, чему не нужно

article222.jpg

Чем чревато обучение «на вырост»

Говорят, что плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Но что происходит, когда рядовым сотрудникам предоставляется возможность поучаствовать в тренинге, предназначенном, например, для управленческого состава, или даже просто для специалистов более высокого уровня? Будет ли эффект такого обучения «на вырост» положительным, или есть какие-то неочевидные риски?

Конечно, позитивный эффект может быть. Но может и не быть. Более того, может быть и хуже:

  • Существует опасность, что «переученный» сотрудник получит новые навыки, которые не сможет применить на своем рабочем месте, просто по причине того, что его функционал не подразумевает использования данной информации.
  • Также, есть вероятность того, что получив знания «управленческого» уровня, он иначе взглянет на бизнес-процессы в компании, увидит ошибки и промахи всей администрации в целом и собственного руководителя – в частности, соответственно, авторитет последнего в глазах сотрудника сильно пошатнется.
  • Предыдущие пункты приведут к недовольству сотрудника, которым он, скорее всего, будет делиться с коллегами, распространяя мнение «все у нас не так, как должно быть» - опираясь на полученные на данном обучении знания.
  • Сотрудник может стать источником «утечки» закрытой информации, предназначенной для очень определенного уровня.
  • Наконец, если такой сотрудник задумается о целесообразности работы в данной компании и уволится - то средства, потраченные на его обучение, бесцельно пропадут.

Таким образом, рисков много.

Разберемся, по чьей инициативе такое может произойти. Подобного рода ошибки вряд ли совершаются по инициативе сотрудников HR или T&D служб – как правило, источники другие. Нам приходилось встречать такие:

  1. Сам сотрудник. 
    Иногда он проявляет инициативу и просится на тренинг более высокого уровня. Как правило, такая активность удовлетворяется и даже поощряется, а сам сотрудник ставится в пример остальным – менее активным – коллегам.
  2. Непосредственный руководитель сотрудника. 
    Другая частая причина – это стремление непосредственного руководителя «продвинуть» своих подчиненных на более высокую ступеньку, «поделиться» важной информацией и пр. Он убежден, что даже если сотрудник и услышит что-то, что ему не пригодится сейчас, то «хуже не будет».
  3. Тренер. 
    Наконец, иногда инициативу проявляет сам тренер, который «по доброте душевной» щедро делится с участниками не предназначенными для них знаниями. Примечательно, что информация «сверх программы» обычно с интересом воспринимается даже не самыми активными участниками тренингов – в противовес «обязательной программе».

К чему, в худшем варианте, это может привести, мы уже озвучили выше. Как же минимизировать эти риски, и чья это ответственность?

Решение – в комплексном видении проблемы

Недопущение подобных ошибок – зона ответственности специалистов по обучению. Разберем по пунктам оптимальный образ действий:

1. Инициатива сотрудника, безусловно, должна поощряться. Вместе с тем, формируя списки желающих посетить тот или иной тренинг, необходимо соотносить материал, который на тренинге будет даваться, с текущим функционалом конкретного сотрудника. В частности, необходимо оценить ситуацию с помощью следующих контрольных вопросов:

  • Готов ли сотрудник к этому материалу? Хватит ли у него сейчас знаний и навыков, чтобы оценить его?
  • Каковы возможности применения нового материала при текущих должностных обязанностях?
  • Существуют ли риски, связанные с тем, что сотрудник будет обладать новыми знаниями? Не помешает ли ему новая информация? Не отразится ли она на его мотивации? Не будет ли раскрыта какая-то «коммерческая» и пр. тайна? И пр.

Ответы на эти вопросы помогут принять правильное решение.

2. Если непосредственный руководитель желает обучить своих сотрудников «впрок», то им это вполне простительно, т.к. они не обладают знаниями в области HR, и не видят картины развития в целом. Но такая ошибка непростительна T&D специалистам, которые в этой ситуации должны не просто собрать заявки на обучение и сформировать списки, а вместе с внутренним заказчиком вдумчиво провести анализ деятельности сотрудника, которого отправляют на тренинг, и обсудить необходимость его обучения по заявленной теме.

Провести такой анализ несложно. У любого сотрудника имеется собственный послужной список, своя динамика профессионального развития со взлетами и падениями, кадровыми перемещениями и результатами аттестаций. Этой информацией владеет HR-служба и его непосредственный руководитель, который как никто другой знает сильные и слабые стороны своих подчиненных.

Анализ того, какие именно несовершенства сотрудников снижают эффективность их деятельности, помогут ответить на вопрос - какие знания и навыки нужны им на конкретной должности, т.е. «здесь» и «сейчас».

3. Наконец, чтобы тренеры «по доброте сердечной» не сказали участникам больше, чем это нужно, необходимо исключить для тренеров возможность «творческого подхода» в этом вопросе и досконально оговаривать в программе, что именно и в каком объеме будет предложено участникам.

В этом смысле считаем очень рискованным, когда при обучении сотрудников массовых специальностей тренеры работают по очень схематично прописанным программам или вообще без программы, опираясь на собственное видение того, что нужно дать данной группе. При этом, помимо описанных выше опасностей, существует риск, что разные сотрудники получат очень разный набор знаний и навыков.

Таким образом, третий секрет успеха – это четко прописанный материал, по которому работают тренеры, и это задача методиста. «Усмотрение тренера» применительно к массовым специальностям необходимо свести к минимуму!

Результатом такого подхода становится подбор тренинга, позволяющего повысить уровень квалификации сотрудника в строго заданных рамках, в нужной области, до необходимого уровня.
 

Похожие статьи:

ПроектыОбучение с помощью видеоконференций

ПроектыНавыки эффективного мультиплицирования. Модуль III

ПроектыТренинг тренеров для «не-тренеров»

ПроектыНавыки эффективного мультиплицирования. Модуль II

ПроектыНавыки эффективного мультиплицирования. Модуль I



← Назад